miércoles, 3 de agosto de 2016

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva ... sin participación no hay compromiso

Hoy os recomiendo un libro de Stephen R. Covey, un referente en el género de autoayuda, del que ya ha publicado “El 8º hábito”. En este caso, además de recomendar el libro, hacer referencia a un extracto en el que se habla de la proactividad, vocablo de moda actualmente. Además del significado de “proactividad”, un ejemplo de cómo fomentarla en la empresa u otro ámbito.



Los siete hábitos de la gente altamente efectiva es un libro de autoayuda escrito por Stephen Covey y publicado inicialmente en 1989. Desde entonces se han vendido más de 25 millones de copias en 52 idiomas.

En esencia, el libro lista treinta y dos principios de acción, que, una vez establecidos como hábitos, ayudarán al lector a alcanzar un alto nivel de efectividad en todos los aspectos relevantes de su vida. Covey argumenta que dichos hábitos están basados en «principios de la ética del carácter», que son atemporales y universales.
” (Wikipedia).



Del libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” (Stephen R. Covey) ...



La proactividad

Si bien la palabra proactividad es ahora muy común en los textos de dirección de empresas, se trata de un término que no se encuentra en la mayoría de los diccionarios. No significa sólo tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.



Sin participación no hay compromiso. Destaque esta frase, subráyela, haga una señal al margen, póngale un asterisco.

En otro caso, se programó que yo adiestrara a 175 gerentes de centros de compras en un hotel, cuyos buenos servicios me resultaban asombrosos.

Yo había llegado tarde, y pregunté si todavía estaban sirviendo comida en las habitaciones. El encargado de la recepción me dijo: «No, señor Covey, pero si usted quiere, puedo conseguirle un bocadillo, una ensalada o alguna otra cosa que tengamos en la cocina». Tenía una actitud de preocupación total por mi comodidad y bienestar. «¿Desea ver su habitación?», continuó. «¿Tiene todo lo que necesita? ¿Qué puedo hacer por usted? Estoy aquí para servirle». Allí no había ningún supervisor controlándolo. Aquel hombre era sincero.

Al día siguiente estaba dando una conferencia cuando me di cuenta de que no tenía todos los rotuladores de color que necesitaba. De modo que salí al hall durante un breve descanso y encontré a un botones que corría hacia otra convención. «Tengo un problema», le dije. «Estoy dando una conferencia ante un grupo de gerentes y sólo dispongo de un breve descanso. Necesito algunos rotuladores de colores.» Él obró con prontitud, con una solicitud casi extrema. Echó una mirada a mi nombre en la tarjeta identificatoria y me dijo: «Señor Covey, le solucionaré el problema». No me dijo «No sé adonde ir para conseguir los rotuladores», ni tampoco «Pregunte en recepción». Se hizo cargo él mismo. Y me hizo sentir que lo consideraba un privilegio.

Más tarde, yo me encontraba en una galería lateral, observando algunos objetos de arte. Un empleado del hotel se me acercó. «Señor Covey —me preguntó—, ¿no quiere ver un libro que describe los objetos de arte de este hotel?» ¡Qué manera de anticiparse! ¡Qué orientación hacia el servicio!

Después vi a un empleado subido a una escalera limpiando las ventanas de la galería. Desde aquel lugar advirtió que en el jardín una mujer tenía alguna pequeña dificultad con un andador. No había llegado a caerse, y estaba con otras personas. Pero el hombre bajó de la escalera, salió al jardín, trajo a la mujer a la galería y se ocupó de que se la atendiera adecuadamente. Después volvió a limpiar las ventanas.

Quise descubrir de qué modo aquella organización había creado una cultura en la que las personas estaban tan comprometidas con el valor del servicio al cliente. Entrevisté a mayordomos, camareras, botones del hotel, y descubrí que esa actitud impregnaba las mentes, los corazones y las conductas de todo el personal. Al atravesar la puerta trasera de la cocina, vi una leyenda con el valor central: «Cuidadoso servicio personalizado».

Finalmente hablé con el gerente y le dije: «Mi trabajo es ayudar a las organizaciones a desarrollar un fuerte carácter de equipo, una cultura de equipo. Estoy sorprendido por lo que usted tiene aquí». «¿Quiere conocer la clave real?», me preguntó. Entonces me mostró el enunciado de misión de la cadena de hoteles. Después de leerlo, tuve que reconocer que era un enunciado perfecto.

- «Pero -agregué-, yo conozco muchas empresas que tienen enunciados de misión perfectos.»

- ¿Quiere ver el de este hotel? -preguntó.

- ¿Quiere decir que ha elaborado uno en especial para este hotel?

- Sí.

- ¿Diferente del de la cadena de hoteles?

- Sí. Está en armonía con ése, pero el nuestro concierne a nuestra propia situación, a nuestro ambiente, a nuestro tiempo. Me entregó otro papel.

- ¿Quién elaboró este enunciado de misión? —le pregunté.

- Todos —fue la respuesta.

- ¿Todos? ¿Realmente todos?

- Sí.

- ¿Los mayordomos?

- Sí.

- ¿Las camareras?

- Sí.

- ¿Los conserjes?

- Sí. ¿Quiere ver el enunciado de misión escrito por las personas que lo recibieron ayer por la noche?

Extrajo un enunciado de misión escrito por ellos mismos y que estaba junto con todos los otros enunciados de misión. Participaban todos, en todos los niveles. El enunciado de misión de aquel hotel era el eje de una gran rueda. A partir de él proliferaban los enunciados de misión meditados, más especializados, de grupos particulares de empleados. Se utilizaba como criterio para tomar decisiones. Clarificaba lo que aquellas personas querían conseguir, el modo en que se relacionaban con el cliente y entre ellas mismas. Afectaba al estilo de administradores y líderes. Afectaba al sistema de remuneraciones. Incidía en el reclutamiento de personal, en su adiestramiento y desarrollo. Esencialmente, cualquier aspecto de aquella organización estaba en función de aquel eje, de aquel enunciado de misión.

Más tarde visité otro hotel de la misma cadena, y lo primero que hice al registrarme fue pedir que me mostraran el enunciado de misión, lo que hicieron en seguida. En aquel hotel llegué a comprender un poco más el lema «Cuidadoso servicio personalizado». Durante un período de tres días, observé todas las situaciones posibles en las que podía solicitarse un servicio. En todos los casos el servicio se brindaba de un modo admirable, excelente, y siempre muy personalizado. Por ejemplo, en la zona de la piscina le pregunté al encargado dónde estaba el bar. Él me acompañó hasta el lugar. Pero lo que más me impresionó fue ver que un empleado, por iniciativa propia, le contaba a su jefe un error que había cometido. Habíamos pedido un servicio en la habitación, y se nos indicó cuánto iba a tardar. Después, en el camino a nuestro cuarto, el camarero derramó el chocolate caliente, y le llevó algunos minutos volver, cambiar la servilleta y reemplazar la bebida. De modo que el servicio llegó a nuestra habitación quince minutos más tarde de lo previsto, lo que en realidad no tenía tanta importancia para nosotros. Sin embargo, a la mañana siguiente, el encargado del servicio de habitaciones nos llamó por teléfono para disculparse, y nos invitó a tomar el desayuno en el buffet o en nuestra habitación, sin cargo alguno, para compensar de algún modo el anterior inconveniente. ¿Qué significa, en cuanto a la cultura de una organización, el hecho de que un empleado advierte de su falta, aunque nadie más la conozca, para que el encargado pueda atender mejor al cliente? Como le dije al gerente del hotel anterior en el que me había alojado, conozco muchas empresas con enunciados de misión impresionantes. Pero existe una diferencia real, toda la diferencia del mundo, entre la efectividad de un enunciado de misión creado por todos los miembros de la organización y la de otro redactado por unos pocos ejecutivos de nivel superior entre paredes color caoba. Uno de los problemas fundamentales de las organizaciones (entre ellas las familias) consiste en que las personas no están comprometidas con las determinaciones de otras personas para con sus vidas. Simplemente no las «compran». No son «accionistas morales» de la empresa.



Sin participación no hay compromiso. Destaque esta frase, subráyela, haga una señal al margen, póngale un asterisco.







Aunque nos podemos encontrar con infinidad de enlaces a comentarios sobre este libro, aquí os dejo uno de ellos:

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